No passado mês, defendi que o único caminho para um Portugal com futuro era a aposta inequívoca e continuada na inovação.
O governo pode ajudar criando condições fiscais competitivas e amigas da inovação empresarial, incluindo das startups, e contratação de recursos humanos dedicados ao I&D; assegurando uma framework de colaboração entre ensino superior e tecido empresarial que seja eficaz; canalizando investimento de forma inteligente tanto para empresas como para laboratórios e centros de investigação; ou incentivando o empreendedorismo, desde logo garantindo que este integra o curriculum escolar.
Pode também acelerar a atracão de investimento directo estrangeiro capaz de atrair projectos industriais e tecnológicos estruturantes com efeitos de contágio na economia nacional.
O chamado “pacotão” de 60 medidas para a economia portuguesa vai na direcção certa, e à imagem daquilo que defende a Bussiness Roundtable Portugal (BRP), foca-se mais nos impostos e na escala das empresas e menos em ajudar as empresas a desenvolver as capacidades internas para inovar e crescer.
Mesmo admitindo que o Governo é eficaz nas suas políticas, temos nas empresas a qualidade de gestão para aceleração da inovação e criação de valor? A criação de um contexto mais favorável à inovação por parte do governo só resultara se, do lado das empresas, existirem lideranças e equipas de gestão altamente preparadas, o que implica que os investidores e “donos” das empresas – porque em Portugal muitas são familiares – estejam comprometidos com uma gestão e governance mais profissionais.
A reforma do IRC irá capitalizar mais as empresas, mas sem boas ideias e capacidade de execução, esse capital extra esfumar-se-á. Os incentivos à contratação de doutorados ou doutorandos pelas empresas é uma boa medida; mas quantas empresas têm uma gestão capaz de utilizar doutorados na inovação dos processos, produtos, serviços e modelos de negócio? A esmagadora maioria não tem massa crítica para isso.
Mas então que gestão precisamos nas empresas para acelerar a inovação e criação de valor? A investigação na área da liderança estratégica tem demonstrado uma e outra vez a importância das equipas de gestão para as escolhas estratégicas realizadas e, em concreto, para a capacidade de inovação das empresas.
A teoria dos “Upper Echelons” desenvolvida originalmente por Donald Hambrick e Phyllis Mason, ambos da Universidade de Columbia, procura perceber de que forma as características dos CEOs e das suas equipas de gestão influenciam o comportamento das empresas, com ênfase nas suas escolhas estratégicas. A conclusão, passados 40 anos de investigação nesta área, releva que os backgrounds profissionais, valores e experiência dos CEOs e das suas equipas têm um impacto determinante nas escolhas estratégicas das empresas, caracterizadas geralmente por complexidade e elevada incerteza.
Examinemos duas áreas: 1) a relação com internacionalização da empresa e 2) a relação com a inovação do produto.
Quanto à primeira, uma selecção de estudos rigorosos indica que o grau de experiência internacional da equipa de gestão está ligado a uma maior propensão para internacionalizar e, ao mesmo tempo, a um melhor desempenho da empresa. Relativamente a inovação, os estudos demonstram que equipas de gestão com um tempo de serviço demasiado longo ou demasiado curto tendem a seguir as “receitas da indústria” e a inovar menos. O mesmo é verdade para equipas de gestão com ligações externas exclusivamente dentro da mesma indústria.
Por outro lado, existe evidência de que uma variedade de backgrounds educativos está positivamente relacionado com a capacidade de inovação da empresa. Como em muitas outras coisas, não existem grandes estudos sobre estas matérias em Portugal, mas arrisco dizer que o grau de experiência internacional e a heterogeneidade de backgrounds educativos e sectoriais nas equipas de gestão, por exemplo, não são famosos.
Construir equipas de gestão vencedoras, capazes de transformar empresas sub-geridas inovando e internacionalizando, exige aconselhamento especializado e, em alguns casos, a existência de Administradores Não-Executivos que possam complementar e suplementar as capacidades dos executivos, providenciando aconselhamento, escrutínio e desafio. A qualidade das equipas de gestão de muitas empresas com potencial está muito aquém do necessário para inovar e internacionalizar, e enquanto isto não se alterar, a criação de um contexto mais favorável ficará sempre aquém das expectativas.
Programas de capacitação das equipas de gestão das empresas em Portugal são vitais para que as empresas possam iniciar uma transformação que leve a maior inovação, valor acrescentado e produtividade. Existem exemplos em países como o Reino Unido que podem servir de base.
Paradoxalmente, apesar de contarmos no país cinco escolas de negócios listadas no Financial Times, existe ainda muito a fazer na formação da gestão em Portugal, e ainda mais na capacidade das empresas atraírem e construírem equipas de gestão altamente capacitadas e vencedoras.
Nos negócios de venture capital e private equity, um dos principais factores considerados pelos investidores é precisamente a experiência, capacidade, e robustez da equipa executiva, ao mesmo passo que, determinadas características das equipas executivas têm relação directa com o desempenho das empresas após Ofertas Publicas de Aquisição (OPAs). Sem equipas executivas fortes, as empresas portuguesas não conseguirão dar o salto. Com equipas executivas de elevado calibre, a inovação e o crescimento estarão ao alcance.
Identificar e construir equipas executivas vencedoras não é tarefa fácil, porque em muitos casos implica remover indivíduos que contribuíram muito para a empresa no passado, mas que já não estão capacitados para contribuir para o futuro; implica repensar e por vezes acelerar planos de sucessão; e implica também estar disposto a pagar mais para atrair gestores qualificados.
A construção de uma equipa executiva de elevada performance requer também muitas vezes que os fundadores da empresa passem a desempenhar um papel mais de governance e menos de executivo.
Lealdades, amizades, família e ego, são testados nestes processos – mas a inovação não se compadece com o status quo. O superior interesse da empresa deve ser sempre o critério orientador.
Professor de Governance e Reputação na Henley Business School, UK