A idade permite-nos capitalizar um conjunto alargado de vivências e experiências que acrescentam valor às reflexões sobre o presente e o futuro.
Iniciei a carreira profissional em 1976, completando em 2024, 48 anos de atividade contínua e diversificada, tanto ao nível setorial como geográfico.
A década de 70 era um período em que a Revolução de Abril ainda estava muito presente, com inflação de 2 dígitos, com as Organizações cheias de medos mas, ao mesmo, a assistirem à entrada em Portugal de multinacionais. Não existia formação que nos permitisse implementar processos e muito menos desenvolver competências de liderança e de motivação, pois tudo parecia confuso e potencialmente ambíguo. A liderança e motivação eram totalmente pragmáticas e focadas na tesouraria.
Com o início dos anos 80, alguma acalmia social e política e boom de mercado, surgiram empresas que importavam métodos de gestão destinados a criar novas culturas organizacionais, exponenciadas pela adesão de Portugal à UE em 1986. Uma verdadeira revolução nalguns setores, como a Distribuição com a abertura de hipermercados. Tive a sorte de estar numa empresa cujo mercado teve um crescimento grande e muito rápido.
Para além de lidar com produtos de excelente qualidade (iogurtes), tive aprendizagens internacionais que me permitiram sentir, pela primeira vez, as vantagens de trabalhar numa Organização onde existiam valores e práticas com significado, que nos comprometiam, que nos faziam crescer e que nos motivavam. Como o foco era aproveitar as oportunidades de crescimento motivadas pela adesão à UE, os líderes perceberam as vantagens de investirem em formação, partilharem ideias, estarem atentos à melhores práticas e de ganhar mundo. Os 10 anos nessa Organização foram a minha escola de liderança de equipas alargadas, com gestão e motivação sintonizadas pelo mesmo diapasão: fazer acontecer.
Na década de 90, já como líder de equipas numa multinacional americana, entrei noutro mundo, com cultura organizacional robusta, assumida e presente no dia-a-dia de todos os colaboradores. A empresa, da área de consumo e farmacêutica, focava-se em responder ao que o mercado mais valorizava: inovação. Assim, a sua cultura assentava na inovação, assunção de riscos, detalhe, orientação para as pessoas, competitividade, meritocracia e resultados. Aí, durante 10 anos, tive como líderes de topo 4 personalidades de nacionalidades e estilos diferentes. Foi importantíssimo perceber como o sucesso da empresa foi sempre crescendo, independentemente da mudança dos seus líderes pois o quotidiano assentava numa base sólida de compromisso e alinhamento.
Até esta etapa tinha reportado a líderes fortes e diretivos, os quais emanavam as diretivas, sendo nosso papel dar-lhes seguimento e sendo a nossa motivação determinada por prémios indexados a resultados.
Com a mudança para a multinacional americana conheci um novo paradigma em que a pirâmide estava invertida. A empresa convidava-nos a participar ativamente com ideias, a criar novos processos, produtos, estratégias de vendas e marketing. O líder era o facilitador. Esta motivação intrínseca motivava-nos a crescer como profissionais, a desenvolvermo-nos, e a valorizarmos sistemas de incentivos que nos permitiam ganhar mundo e oportunidades de crescimento.
No final da década de 90, os “caça-cabeças” proliferavam e prosperavam, pois a procura de talento e as condições que se proporcionavam a esse talento eram altamente sedutoras. Por outro lado gerava-se grande turnover! Vivi esse período de forma intensa. Depois de 20 anos em apenas duas empresas, em 4 anos colaborei com 3 empresas! Deixei-me seduzir pela dinâmica de mudança, o que se mostrou stressante pois o meu estilo de ser liderado e motivado, bem como de liderar e motivar outros, assentava em culturas com um fio narrativo do qual eu tinha sido parte ativa.
A experiência da expatriação aconteceu então como fonte de libertação e resposta à minha curiosidade de iniciar um projeto num contexto desconhecido, em que os desafios iam muito além da minha experiência até então.
Nesse período em que as empresas eram lideradas por jovens muito ambiciosos e em que os resultados aconteciam de forma fácil, Portugal importou vários modelos de desenvolvimento organizacional como a reengenharia, a qualidade total, o downsizing, a terceirização, e outros, os quais, logo na década de 2000 se manifestaram ineficazes, devido a implementações inconsistentes em que se colocaram as pessoas a servir os processos e não vice-versa. Aí aprendi que a mudança nas Organizações só tem sucesso se acompanhada de mudança da cultura organizacional e não apenas de processos.
A expatriação e a experiência internacional fizeram-me olhar para o que se passava em Portugal, tomando consciência de que tinha chegado a hora de não limitar a minha atividade a uma Organização,mas sim de passar a apoiar líderes de várias Organizações. Acreditava, e continuo a acreditar, 24 anos depois, que quando crenças e valores culturais se articulam com processos, na busca de congruência com valores externos, nomeadamente de clientes e fornecedores, a perenidade do sucesso acontece.
Conhecendo o peso das PME’s na economia portuguesa, desafio os seus líderes a pensarem nestas questões:
– A minha Organização gera verdadeira vinculação interna e externa, a 360º?- Como harmonizo, de forma sustentada, a missão da minha Organização com os interesses dos colaboradores?
– Que determinações permitem aproveitar o potencial individual e coletivo, capazes de responderem a um contexto de incerteza contínua e disrupções tecnológicas permanentes?
– Que princípios e valores devem caracterizar a cultura da minha Organização para produzir o melhor relacionamento entre as pessoas, efetivar resultados e favorecer a realização da missão da empresa e das pessoas na interação com o ambiente externo?
Mentor de executivos. Autor, professor e empresário